העמדה הליברטריאנית – פרידריך אוגוסט פון האייק

• רונן מרדכי גרין מציין כי בעמדה זו הפרט עומד במרכז מתוך שלילה של החלוקה מחדש.
• הפרט הוא מרכז הסדר החברתי, והסדר החברתי צריך לעזור לפרט לממש את עצמו, הוא אמור לעזור לו ובעיקר לא להפריע לו.
• ככל שמדינה מתערבת יותר היא יוצרת אי צדק, החלוקה מחדש לא מוסרית.

טיעונים כנגד חלוקה מחדש לפי האייק שלטענו דורשים מהמדינה לספק צרכים מינימאליים ותו לא

1. טיעון לוגי – ממדובר על תעתוע סימנטי של שרלטנים
2. טיעון קוגניטיבי –הכללים האלו גוברים על יכולת ההיגיון
3. טיעון יעילות – השוק הוא תחום של יעילות

העמדה הסוציאל-ליברלית – ג’ון רולס

מרקל תומך בעמדה זו מכיוון שלדעתו בעמדה הליברטריאנית ובעמדה הקומוניטראנית יש יותר מיד ציפיות לא ריאליות

הפרט במרכז בשוק קפיטליסטי במשטר דמוקרטי.

לפי רולס יש שני עקרונות של צדק:

הראשון – חלוקה שווה לחלוטין של החירויות הבסיסיות והזכויות הפוליטיות.

השני – אי שוויון מותר רק אם הוא לטובת הכלל

העמדה הקומוניטראנית – מייקל וולצר

שמה במרכז את הקהילה ואומרת שצריך לחלק מחדש.

החלוקה מחדש צריכה להיעשות בעיקר ברמת הקהילה.

אחת מהמטרות האסטרטגיות של מדינת הרווחה לפי רונן מרדכי גרין היא להבטיח כי השירותים במסגרתה ניתנים ללא הכתמה ופגיעה בכבוד האנושי והחברתי של מקבליהם (מטרת יוקרה וכבוד). מטרה זו אינה מתממשת לפני ההלאמה – ניצולי השואה החוסים בהוסטל סובלים מיחס לא ראוי מצד נותני השירות “זה מזעזע שמקימים קשישים ניצולי שואה ב-5:00 כדי לחסוך כסף של משמרת עובדים נוספת. לאנשים אלה מגיע יחס אנושי חם ולא נסבול פגיעה בהם…”

גם השגת המטרות של השגת צדק חברתי וסולידריות חברתית נפגעות לפני ההלאמה. העובדה שכמדינה, כחברה, מפסיקים לתמוך בקשישים הללו מהווה פגיעה ברעיון של צדק חברתי, של תמיכת הכלל בחלש, של אחריות המדינה לנקוט בצעדים, לתת את השירות, להיות אחראית על גורלם של האנשים.

גם בהקשר של המטרות האינסטרומנטליות רונן מרדכי גרין מסביר כי יש מטרות שהשגתן נפגעת לפני ההלאמה של השירות המטרה של יעילות כלכלית במישור המיקרו-כלכלי – בחירת מדיניות שתבטיח שהמטרות הספציפיות בכל תחום של מדיניות הרווחה יושגו בדרך האפקטיבית ביותר. למשל, הבטחת טיפול רפואי הולם לקשישים החוסים בהוסטל סיעודי. כל עוד הופעל ההוסטל על ידי הקבלן הפרטי, לא הובטח לחוסים טיפול רפואי הולם (מחסור בכוח אדם רפואי שמוביל להתדרדרות במצבם הרפואי), יחס הולם (מעירים בחמש בבוקר…), תנאי מחייה הולמים (קירות מתקלפים ונזילות; מחסור בציוד מספק לחורף; ואפילו צמצום במזון). כלומר, הפרטת השירות והעברת אספקתו לקבלן הפרטי אינה הדרך האפקטיבית ביותר להשגת המטרה של השירות, שהיא מתן טיפול רפואי סיעודי מכבד לניצולי שואה פגועי נפש.

רונן מרדכי גרין מציג מודלים בשיווק נדל”ן

Value Creation Through Marketing 

The 2-V Model: 

Customer 

Value 

Optimal Value 

Proposition 

Company  Value 

Value Creation Through Marketing

The 3-V Model: 

Customer 

Value 

Optimal Value 

Proposition 

Company  

Value 

Collaborator 

Value 

ישנם הרבה שותפים אסטרטגיים וצריך להסתכל על העוגה המלאה ולמצוא תועלות לכל הצדדים. 

ישנם הרבה דברים שאנחנו אומרים שאנחנו רוצים אבל לא מוכנים להשקיע בשביל זה ואז מופתעים  שלא השגנו את מה “שרצינו” זה נכון באופן פרטי וגם בחברות.  

הצעת הערך האופטימלי- זה המטרה של שיווק ושל הקורס, זה מצב של ….WIN WIN WIN WIN על זה נדבר בהמשך הסימסטר. 

שיווק בקליפת אגוז 

Marketing in a Nutshell Creating the OVP: 

Analysis 

Context 

(5 c’s) ^{Customers Competitors Collaborators Company}  

Strategy  

(STP)^{Segmentation Targeting Positioning} 

Tactics 

(4 p’s) ^{Product Price Place Promotion}

יצירת הערך האופטמלי תעשה על ידי 3 שלבים. 

1 .אנליזה )ניתוח( – בחמישה שלבים )באנגלית נקרא חמשת ה C : ׂ)הלקוחות, מתחרים,  שותפים אסטרטגים, חברה,. הC החמישי הוא ההקשר CONTEX( דברים שקורים בעולם  ומשפיעים על כל המהלכים שקורים( ההקשר הופך את המודל לדינמי. אנחנו בוחנים את  הדברים כרגע, אפשר להגיע עם פתרון מעולה שלא יעבוד תוך שנה לכן צריך לקחת בחשבון  תהליכים שקורים בעולם כגון: חרם על ישראל – כיום החרם לא משפיע על ישראל והאם זה  ישפיע בעתיד? כשאני כותב תוכנית עסקית יהיו לה 4 פרקים של לקוחות, מתחרים,  שותפים אסטרטגים וחברה. ההקשר יהיה בתוך הפרקים הנ”ל.  

2 .אסטרטגיה – קבלת החלטות גדולות שנותנות לנו אסטרטגיה עתידית.א. פילוח- ההחלטה  כיצד לחלק את השוק. )ניתן לפלח את שוק הגילוח לאנשים לפי צבעי ה עיניים או איזור  מגורים – אלו כמובן חלוקה לא הגיונית( יש לשים לב לשקף במצגת ולא להסתכל רק על  הריבועים אלא גם על החיצים. האנליזה של הלקוחות תביא אותנו לפילוח הנכון. יש צורך  לכמת )במספרים( את הפילוח. ב. שוק-מטרה זה לבחור את הפלח הנכון שמתאים לנו  מבחינת הגודל והרווחיות את זה מקבלים מהפילוח. את המידע על פלח השוק ואיזה תחרות  יש בתוכו נקבל מהניתוח שעשינו למתחרים. רונן מרדכי גרין מסביר כי מניתוח השותפים האסטרטגיים נוכל לדעת  באיזה פלח יהיה לנו הכי קל מבחינת האספקה ולבסוף אנחנו צריכים לבחור פלח שמתאים  לנו כחברה וזה מניתוח החברה )שימו לב לחיצים בתרשים(. שוק –מטרה זו אחת ההחלטות  הכי חשובות של החברה. אם ישנה קבוצת מטרה שהיא צרה ואנחנו מבינים אותה אז זה קל  אם מרחיבים את קבוצת המטרה אז השיווק נהיה קשה יותר. ג. מיצוב- מיקום ועיצוב. ברגע  שמחליטים על המיקום אז זה גורם להחלטה על העיצוב. אנחנו רוצים לבחור מיצוב שמתאים  לקבוצת המטרה אבל שיכלול בתוכו הבטחה שהחברה יכולה לקיים ולכן היא צריכה  להתבסס על חוזקה של החברה )מה החברה עושה טוב( יחד עם הרצונות של קבוצת  המטרה. 

3 .טקטיקה – )4 הממים( א. מוצר ב. מחיר ג. מקום ד. מסר  

כעת נתמקד רק בלקוחות. 

השאלה הראשונה: מיהם הלקוחות? 

בתוך הלקוחות הפוטנציאלים ישנם אנשים שלא קונים את המוצר. אז למה מתכוונים מי הם  הלקוחות?  

תמיד נחלק את הלקוחות הפוטנציאלים ל3. 

^Customers Who are they? 

Ours  

Also  

Not 

Not 

Ours  

Ours 

1 .שלנו- הלקוחות שקונים עכשיו את המוצר הספציפי שלנו. )אם אני משווק של סוני, מדובר  באנשים שיש להם טלויזיה של סוני בבית(  

2 .לא שלנו- לקוחות שיש להם מוצר של אחד המתחרים )יש להם טלויזיה אבל לא סוני( 3 .גם לא שלנו- לקוחות שאין להם טלויזיה. 

בכל שוק שנסתכל תמיד יהיו את שלושת הקבוצות. אני חייב לחלק את הקבוצה בגלל שמה שאני  רוצה מכל קבוצה הוא משהו אחר. א.מהקבוצה שלנו- שישארו- נאמנות. המשך מכירה והבאת  חברים. יש צורך למנף את הלקוחות. העמקת הקשר עם הלקוחות.  

נאמנות- שיווק זה יחסים עם הלקוחות. במצגת ישנם מספרים שממחשים את הנושא.  בממוצע כל 5 שנים, חברות מפסידות %50 מהלקוחות 

ככל שהלקוח נשאר יותר זמן כך הלקוח שווה יותר כסף: הם קונים יותר, משתמשים פחות בשירות  ורגישים פחות למחיר. 

לקוחות חדשים עולים כסף לחברה בשביל שיגיעו לחברה. אין ללקוחות ישנים עלות גיוס.  

^Customers Loyalty 

Historical  Brand  

experience 

Current 

experience 

+  

Word-of- 

+ ^mouth 

Customer 

Satisfaction 

New 

customers 

Purchase  

magnitude 

w/ brand  

+ +  +  

Retention 

+ 

+ 

+ 

_(loyalty)Profitability 

^Customers Loyalty 

Historical  Brand  

experience 

Current 

experience 

+  

Word-of- 

+ ^mouth 

Customer 

Satisfaction 

New 

customers 

Purchase  

magnitude 

w/ brand  

+ +  

+

Exit 

Barriers 

+  

+ 

–  

Retention 

+  

+ ^Retention intention 

Knowledge 

based  

customization 

+ 

+ 

(loyalty) 

Profitability 

כאן הגענו שוב לחוק השלישי. 

צריך להטמיע את שני החוקים הראשונים בכלל החברה לפני שמתחילים בשיווק.  

בהרבה מחלקות שיווק חושבים שהם היחידים שיודעי םמה הלקוח רוצה ולכן הם חושבים שכולם  צריכים להקשיב להם. אבל זה לא יעבוד בצורה כזאת.  רונן מרדכי גרין ממשיך ומוסיף כי

צריך לשנות את הדרך שמודדים ומתמרצים את האנשים בחברה לפי איך הם עושים את הרצון של  הלקחות. 

אם הסיפור היה שונה והיינו לוקחים נציג מכל אחת המחלקות ושומעים בעצמם שמה שהלקחות  רוצים זה עור שחור וציור של זברה. אז בודאי שה וא ישמע ללקוחות. 

אם בשלב ההתחלתי נצליח להכניס את נציגי המחלקות האחרות והם יהיו חלק מהעניין אז העוצמה  של הידע מהלקוחות תגיע לכלל החברה. 

ג’ילט- החברה הראשונה בעולם שהמציאה סכין גילוח עם שני סכינים במקביל. מה היתרון של שני  הסכינים? הם בזוית שונה וכך סכין אחד מוציא את השיער והשני חותך אותו. אם תסתכלו תחת  מקרוסקופ תראו את ההבדל אבל בלי מקרוסקופ לא ניתן לראות. אנשים שהשתמשו בסכין הרגישו  אחרי שהם התגלחו שינוי ולכן היו מוכנים לשלם עוד דולר בשביל המוצר וכולם היו מרוצים. 

אחרי כמה שנים הם יצאו עם סכין חדש שנקרא סנסר שיש עליו משחה – וזה ממש שטויות כי בכל  מקרה גברים שמים משחה לפני הגילוח. הדבר היחיד שזה עושה זה לומר לך מתי לזרוק את הסכין. 

זה לגמרי שטויות במציאות האובייקטיבית אבל לא בשיווק.  

אם תשתמשו בסכין עם יותר מים וזה יראה את הסימון לזרוק מהר יותר אבל זה אומר ללקוח מתי  להחליף את הסכין. והלקוח מרוצה כי הוא לא מגיע לחתכים מכיוון שהוא החליף את הסכין “בזמן”. 

אחרי עוד 4 שנים הם יצאו עם סכין עם 3 להבים. לפני שהם יצאו עם זה הם עשו מחקר שוק. 

וזה נקרא מאך3 .הלהב השלישית בעצם לא עושה שום דבר אבל אנשים הרגישו שזה הרבה יותר  טוב. 

ואחרי זה הם שאלו את הלקוחות האם אתם רוצים סכין עם 4 להבות? 

הלקוחות כבר לא רצו את 4 הלהבים. 

אז ג’ילט הלכו לכיוון אחר, הם שמו סוללה של דורסל בידית ויצרו את הסכין הראשון שרוטטת.

מה ההגיון? אם תלך לספר והיד שלו רועדת לא בדיוק תרצה להמשיך ללכת אליו. אז הרטט שיש בידית היא מאד מאד רגישה. 

האם זה עבד? בערך 50 אחוז עברו לידית עם הסוללה ו50 נשארו עם המאך 3. הרעיון שעמד מאחורי הסוללה זה לתת לגברים את התחושה של הכח בידית. 

ג’ילט גילו שהמתחרה הגדולה בשוק תצא עם סכין 4 להבות ושמחו כי הם עשו מחקר לקוחות וחיכו  שהמתחרה תיפול. אבל אז זה הפך להיות להיט לא רק בקרב משתמשי החברה המתחרה אלא גם  בקרב משתמשי ג’ילט.  

אז בג’ילט לא הבינו מה קורה? כי הם הקשיבו ללקוחות שלא רצו את 4 הלהבות.  

הבעיה היא שהלקוחות היו צריכים לדמיין את 4 הלהבות במחקר והם חשבו שזה יהיה משהו  אסטרונמי מבחינת הגודל. בפועל כשהחברה המתחרה הוציאה את זה אז הלקוחות ראו שזה לא  יותר גדול מ3 להבות. כמובן שהמחיר בתחילת השיווק יהיה נמוך יותר. 

אז הלקוחות חשבו שזה מעניין והם לקחו את הסכין הביתה. כמובן שהם חשבו שחווית הגילוח  מעולה, התקשרו לחברים והמליצו להם לעבור לחברה המתחרה. 

צריך להסתכל על נקודת המבט של הלקוח אבל זה לא אומר שצריך לשאול אותם שאלות!!! 

אם היית שואל לפני 10 שנים מה אתה רוצה בפלאפון שלך? אף אחד לא היה אומר מצלמה, כי  הלקוח לא יודע מה הוא רוצה. 

אי אפשר לעשות שיווק על ידי שאילת שאלות. 

מה היה קורה אם ג’ילט היו נותנים ל 50 לקוחות סכין 4 להבות להתנסות בבית, האם הם היו עושים  את אותה טעות? סביר להניח שלא…. 

חייבים להסתכל מנקודת מבט של הלקוח אבל לא על ידי שאילת שאלות בשלב הראשון. צריך להבין את השפה שבה הלקוח משתמש. 

בניית מותג מאת רונן מרדכי גרין

מותג בונים ב5 שלבים כך מסביר היזם הישראלי רונן מרדכי גרין

• חקירה – אוספים דאטא
• אסטרטגיה – מבוססת על מה שאספנו
• שפה – לקיחת אסטרטגיה מילולית והמרה שלה לשפת הסימנים (צילומים,צבעים,צורות,צלילים,ריחות..)5 חושים
• הטמעה – עקרונות השפה מגובשים ומטמיעים אותם ומדפיסים כרטיסי ביקור, שילוט,ריהוט,מדי עובדים, פרסום באינטרנט וכו’..
• פיתוח – לאורך זמן יש חזרתיות מעניינת לאורך זמן.

רונן מרדכי גרין מסביר על שלב החקירה של מותג

מה המסגור של המותג לפני התהליך, מה האסוציאציות הראשונות שעולות, מה ההיסטוריה של המותג, באיזה שלב עסקי הוא נמצא, מה החזון של היזם והמסגור שלו על החיים, מה העובדים חושבים ומרגישים, מה כותבים עליו בתקשורת, איך נראית התקשורת שלו.

שלב החקירה – הקטגוריה

מה ההיסטוריה של הקטג’, מהם המסגורים הנפוצים של הקטג’, מהו מבנה הסחר של הטג’, מהם בסיסי הערכה שמקובלים בקטג’, אילו צרכים מוחשיים ורגשיים היא מספקת, מהם הטרנדים הבולטים בקטג’ (טכנולוגיים,חברתיים, תרבותיים), מהי השפה התקשורתית הנפוצה בקטג’,.

שלב החקירה – המתחרים

יש מספר שאלות שצריך לבדוק, כך טוען רנו מרדכי גרין: מי המותגים הבולטים בקטג’, מי מתחרים ישירים ומי עקיפים, מה המסגור המיוחס להם – יש להם בידול?,כיצד הם עונים על צרכי הלקוחות, מה הם אומרים על עצמם, כיצד הם נראים ומתקשרים, מה אומרים עליהם

שלב החקירה -קהלי המטרה

כאן לא מדובר על הצרכן הסופי אלא צרכני מטרה מגוונים למשל בית חולים רוצה למתג אז קהל הוא החולים אבל בעיקר התורמים והמתנדבים.

מי הם קהלי המטרה המרכזיים של המותג (צרכנים, שת”פ,תורמים,משקיעים..)

האם ניתן לשייך אותם לקבוצות מסגור או סגנון חיים מסוימות

מהם הצרכים המוחשיים והרגשיים שלהם

מה הם יודעים , חושבים, מרגישים ועושים בנוגע למותג ובנוגע למתחרים שלו

מה החלומות הלא ממומשים שלהם

יתרונות הרכישה 

1. עסק קיים – היתרון החשוב ביותר הוא שלחברה הקיימת הנרכשת יש כבר מוניטין ודימוי. רונן מרדכי גרין מסביר כי אם החברה רווחית ליזם נותר רק להמשיך באסטרטגיה הקיימת על מנת להצליח עם בסיס הלקוחות הקיים.
2. מיקום-  לקוחות חדשים מכירים כבר את המיקום.
3. מבנה שיווק קיים – לחברה הנרכשת יש כבר את  מבנה הערוצים ובמכירה.

ספקים , סיטונאים וקמעונאים ויצרנים והם נכס חשוב מאוד ליזם. כשהמבנה הנ”ל כבר קיים היזם יכול להתמקד בשיפור ובהתרחבות העסק הנרכש.

           4 .    עלויות – רכישת עסק קיים יכול להיות נמוך יותר משיטות התרחבות אחרות.

            5. עובדים קיימים – עובדי החברה יכולים להיות נכס חשוב ביותר לתהליך הרכישה. הם יודעים              כיצד לתפעל את העסק והם יכולים להבטיח את המשך הצלחת העסק. הם כבר ביססו יחסים עם לקוחות 

                ספקים, וצינורות חברים והם יכולים להבטיח את המשך היחסים הללו גם תחת בעלים                         חדשים.

           6. הזדמנויות נוספות לחדשנות – מכיוון שהיזם לא צריך להתעסק במציאת ספקים, צינורות חברים, גיוס עובדים, יצירת מודעות ללקוח, זמן רב יותר יכול להיות מושקע בהערכת הזדמנויות להתרחבות או לחיזוק העסק הקיים וליצירת סינרגיה בין שני העסקים.

חסרונות הרכישה

אומנם לרכישה יש יתרונות רבים אך גם חסרונות. חשיבות היתרונות והחסרונות צריכות להישקל בזהירות עם אופציות התרחבות אחרות.

חסרונות הרכישה הם:

1. הישגי הצלחה שוליים – רוב העסקים אשר מוצאים למכירה אינם רווחים או מוצלחים רק בשוליים.

       חשוב מאוד לבחון את הישגי החברה הנרכשת , מרכיביה החשובים ופוטנציאל העסקי העתידי.

למשל אם תכנון החנות גרועה ניתן לתקן זאת אך אם מיקום החנות גרוע כדאי ליזם להתרחב

בדרך אחרת. ולא ברכישה.

  2.   ביטחון יתר ביכולות – לעיתים היזם חושב שהוא יצליח איפה שאחרים נכשלו. זה הסיבה מדוע הערכה עצמית חשובה לפני שנכנסים להסכם הרכישה. רונן מרדכי גרין מציין כי אף על פי שיזם מביא רעיונות חדשים, ואיכות ניהול, המיזם לעולם לא יצליח מסיבות שאינן ניתנות לתיקון. 

לעיתים למנהלים יש ביטחון יתר ביכולותיהם להתגבר על הבדלי תרבות בין עסקיהם הנוכחיים לבין העסק הנרכש.

3 איבוד עובדי מפתח –  לעיתים קרובות , כאשר עסק מחליף ידיים עובדי מפתח גם כן עוזבים.

 עזיבת עובדי מפתח יכול להיות הרסני ליזם הרוכש עסק מפני שהערך של העסק לעיתים קרובות הוא בבואה של מאמצי העובדים.

זה בעיקר ניכר בחברות שירותים שבהם קשה להפריד בין השירות  לבין העובד שמספק אותו.

במו”מ על הרכישה חשוב שהיזם ידבר עם כל העובדים באופן אישי לקבל הבהרות באשר לכוונותיהם וכמו כן ליידע אותם כמה הם חשובים לעתידו של העסק. לעיתים משתמשים בתמריצים על מנת לשמר את עובדי המפתח בארגון. 

4.  הערכת יתר –יתכן שהמחיר האמיתי של העסק הנרכש יגדל בשל הדימוי הקיים, בסיס הלקוחות, ערוצי החברים או הספקים. אם היזם צריך לשלם יותר מידי עבור העסק יתכן שההחזר על ההשקעה יהיה לא קביל. חשוב להסתכל על ההשקעה הנדרשת ברכישה והרווח הפוטנציאלי המייצר החזר שהמצדיק את ההשקעה.

אחרי ששוקלים את תנאי ותהליכי הרכישה על היזם להחליט על מחיר הוגן לעסק.

סינרגיה

המונח סינרגיה – השלם גדול מסכום חלקיו  מתייחס גם לאינטגרציה של הרכישה לתוך המיזם של היזם. הסינרגיה צריכה לקרות  גם בקונספט העסקי ,שהרכישה מהווה מכשיר מניע קדימה לכיוון המטרות הכוללות, וגם את  התוצאות הפיננסיות.

הרכישה צריכה להשפיע על השורה התחתונה באופן חיובי היא משפיעה גם על הרווח ארוך הטווח וגם על הצמיחה העתידית. 

מחסור בסינרגיה הוא גורם שכיח לכישלון הרכישה  להשיג את מטרותיה.

פתיחת עסק כרוכה בהוצאות רבות במונחי זמן וכסף.התמיכה הישירה הניתנת לזכיין יכולה לחסוך זמן ולעיתים גם כסף רב. לפי רונן מרדכי גרין המזכים – ספקי הזיכיון- מבצעים לרוב ניתוח לגבי מיקום העסק, כמות התנועה במקום, ניתוח דמוגראפי ,מתחרים וכו’.  לעיתים המזכים אף ממנים את ההשקעה הראשונית על מנת להתחיל את פעילות העסק. על מנת לרכוש את הזיכיון נדרש מהזכיין תשלום עבור הזיכיון, עלויות בנייה  ורכישת הציוד הנדרש לתפעול העסק.

סידור המתקנים, שליטה על המלאי , ופוטנציאל כוח הקנייה של כלל הזכיינים יכולים לחסוך לזכיין הון משמעותי.הזכיין זוכה ,בכפוף לגודל חברת האם, ביתרון לגודל בנושאים כמו רכישת שירותי בריאות וביטוחים עסקיים  יתרון לגודל ניתן גם בתחום הפרסום. עסק בודד לא יוכל להרשות לעצמו לפרסם ברמה המקומית והלאומית כפי שחברת ענק ,וזכייניה, עושה מה שמגביר את דימויה ואמינותה.

ידע על השוק

חברות מזכות רבות מציעות לזכיינים ניסיון של שנה ,ידע על השוק, לקוחות המטרה ואסטרטגיות ליישום לשוק ספציפי. דבר החשוב מאוד בהתחשב שקיימים הבדלים בין שווקים שונים.

קיימים הבדלים רבים בין אזורים שונים בנושאים כגון: תחרות, יעילות המדיה וטעם. על פי רונן מרדכי גרין, זכיינים מקומיים יכולים לסייע לזכיין מתחיל להסתגל לאותם הבדלים.

המזכים עוקבים אחרי השווקים ומחליטים על האסטרטגיות המיטביות לכל זכיין. מידע בנוגע לרעיונות חדשים ושינויים בשווקים מועברים לזכיינים באופן תדיר.

תפעול ושליטה מבנית

שתי בעיות נפוצות  בפתיחת עסק חדש הם שליטה על איכות המוצר או השירות וביסוס שליטה ניהולית אפקטיבית. המזכים בעיקר בעסקי המזון  יצביעו על אותם ספקים שעומדים בסטנדרטים של הרשת.

לעיתים המזכה מספק את הזכיין.

קביעת תקן אצל הספקים, במוצרים  ובשירותים מבטיחה שמירה על סטנדרטים של איכות  ודימוי  עקבי החשוב מאוד לצורך התרחבות עתידית.

שליטה אדמיניסטרטיבית המצריכה החלטות כספיות  הקשורה בעלויות , מלאי , תזרימי מזומנים וכ”א כגון הקריטריונים לגיוס פיטורי עובדים, לוח זמנים והכשרה מבטיחים שירותים עקביים ללקוח.

מדריך בנושאי השליטה נמסרים לרוב עם רכישת הזיכיון.

השירותים הנ”ל מסייעים רבות לזכיין אך תרומתם לא מועטה להצלחת המזכה ,החברות המזכות המוצלחות ביותר הם אותן חברות שמציעות מערכת תמיכה לזכיינים כגון מקדונלדס , בורגר- קינג קטנקטי פרייד ציקן וכו’.

כניסה חדשה מספקת ליזם קרקע טובה לצמיחת העסק. לדוגמא, החדרת מוצר חדש לשוק מספק את ההזדמנות לנגוס בפלח שוק של המתחרים, כניסה לשוק  חדש מספק הזדמנות להציע שירות לקבוצה חדשה של לקוחות. למרות שקשה.

רונן מרדכי גרין יספק מודל המציע היכן לחפש הזדמנויות צמיחה שבהם לחברה יש כבר בסיס של יתרון תחרותי.

אסטרטגית חדירה

אסטרטגית חדירה מתמקדת בתוצר הקיים של הפירמה בשוק הקיים, כאשר היזמות מנסה לחדור למוצר או לשוק ע”י עידוד לקוחות קיימים לקנות יותר מהתוצר הקיים של הפירמה.

לדוגמא: פיצרייה המעודדת סטודנטים באוניברסיטה לאכול את הפיצה שהיא מייצרת 3 פעמים בשבוע במקום פעמיים בשבוע. אסטרטגית צמיחה זו לא מערבת שום דבר חדש לפירמה ומסתמכת על לקיחת פלח שוק קיים ממתחרים ו / או הרחבת השוק הקיים, לכן אסטרטגיה זו מנסה להפיץ בצורה טובה יותר את התוצר הקיים.

אסטרטגיית פיתוח שוק

צמיחה יכולה להתרחש דרך אסטרטגיית פיתוח שוק. אסטרטגיה זו מבוססת על מכירת התוצר הקיים של הפירמה לקבוצות חדשות של לקוחות. הקבוצות יכולות להיות מוגדרות ע”פ גיאוגרפיה, דמוגרפיה, ו/או מבוססות על שימוש חדש בתוצר.

שוק גיאוגרפי חדש – מכירת תוצר במיקום חדש. לדוגמא: חברה המוכרת את מוצריה בסינגפור יכולה להתחיל ולמכור את מוצריה במלזיה, תאילנד ואינדונזיה. לזה ישנו פוטנציאל של עלייה בכמות המכירות ע”י הצעת המוצר ללקוחות שלא היה להם את הצ’אנס לדרוש מוצרים אלו.

היזם חייב להיות ער לשוני איזורי בהעדפות הלקוחות, שפה ולגליזציה שמחייבת שינויי קל בתוצר (או באריזה).

שוק דמוגראפי חדש – דמוגרפיה משמשת לאפיון לקוחות המבוסס על הכנסתם, דרך חייהם, השכלתם, גיל, ומין וכן הלאה.

עבור ייזם אשר מוכר תוצר של חברה לקבוצה דמוגרפית ספציפית, העסק יכול לצמוח ע”י הצעה של אותו מוצר לקבוצה דמוגרפית אחרת. לדוגמא: סטודיו אשר מוכר משחקי מחשב לגברים בגילאי 13 עד 17, לפירמה זו ישנה הזדמנות להגדיל את מכירותיה ע”י משיכת גברים אקדמאים בגילאי 24 עד 32 אשר רוצים להנות בשעות הפנאי ממשחקי מחשב.

שימוש חדש בתוצר – רונן מרדכי גרין מסביר כי יזם יכול לגלות כי אנשים משתמשים במוצר בצורה שלא לשמה הוא נוצר. ידע חדש זה יכול לעזור באבחון קבוצה נוספת של משתמשים. לדוגמא: כשעברתי מאוסטרליה לשיקגו, קניתי מחבט בייסבול, לא השתמשתי במחבט למשחק בייסבול, אלא שמרתי אותו ליד מיטתי לשם הגנה כנגד פורצים. הכרה בשימוש נוסף של מוצר זה, יכול לפתוח שוק חדש למפעל מחבטי הבייסול.